教练（Coaching）：组织变革的利器

     

      大部分“变革管理”（change-management）归于失败，较为确切的比例是70%。我们的研究证明：在决定变革管理成败中，Coaching起着关键的作用。

      在制定Coaching计划之前，一个重要的选择是：Coaching“用于发展”，还是“用于变革”？

      两者差异微妙，但意义不凡。

“Coaching用于个人发展” Coaching for development

      一位成功的领导者准备开启全新的职能角色。在角色过渡期，组织的人才发展部门为其量身打造了一套提升战略思维、高管形象（executive presence）、跨域合作（boundary spanning）能力的发展计划。

      教练的意义在于：支持这位领导者为期6个月的角色过渡，为其角色转型提供“个人发展”的支持。

 

“Coaching用于组织变革” Coaching for change

      公司的某位员工具有优秀的社交能力，被认为能为组织带来潜在的、多元化的非正式社交网资源（informal networks），更卓越地促进合作与协同；与此同时，位于组织顶层的CEO团队正在探索一套锐意创新、富革命性的、跨学科的新方案来设计和提升客户体验。

      教练的意义在于：帮助这位员工适应公司战略重塑、客户体验新设计中的障碍和挑战，从而使其成为更好的“变革推动者”（change agents）。      

     两种不同的目标，实际上决定着两种不同的Coaching思路。

      我们信任Coaching的作用（无论是个人发展还是组织变革）乃是基于一项共识，即——大多数与变革相关的干预措施都难有持续效果，而Coaching之所以能够颖而出，正是因其温和、绵韧，具有可持续性。

     基于变革的Coaching向我们提出了两个问题：“我们如何更好地确定哪些将在变革背景下对组织其他人产生强烈影响的人？我们如何最大程度地利用他们的影响力和才能？”

具体来看，在“Coaching用于个人发展”和“Coaching用于组织变革”两种思路之间存在着3项差异：

1、受众（Audience）

顾名思义，“高管教练式辅导”（ Executive coaching）主要传导向组织的顶部——它对高层领导者的意义可能是重大的，但组织其他层级的人通常没有机会直接受益于这种发展经验。

而“Coaching用于发展”是不同的——组织中的任何人都可以获得这种发展经验，尤其是被确立为“变革推动者”（change agents）的雇员。

 

2、方向和强度（Directional intensity）

 当目标是个人发展时，Coaching是一个“自我导向”的发展旅程；

 当目标是组织变革时，教练与“变革推动者”共同朝向单一的、具体的目标迈进。

 

3、战略意图（Strategic intent）

 “Coaching用于发展”更专注于影响“个人生活”，由此引发“涟漪效应”来间接地对组织发展产生深远影响。

 “Coaching用于变革”则更为直接，集中影响组织当下的战略转型，以加速变革的推进。

      这3种差异从理念到执行，其间的差异很微妙——当我们对这些差异“心中有数”，对整个Coaching计划的周期、细节、目标的把控可能更为精确，组织在制定Coaching计划方面所做的努力会更成功。