基于引导技术的 《跨部门协作与沟通》工作坊
基于引导技术的
《跨部门协作与沟通》工作坊
从冲突到融合的极性管理方法论
适用企业及应用情景
高绩效组织有赖于各部门间的高效协同运作，但由于组织文化、组织架构、部门利益、沟通渠道、个人技能等因素，在 跨部门沟通的过程中往往会产生各种障碍，导致组织运作效能低下。跨部门间的沟通是企业中具有相对等同职权地位的人之 间的沟通，由于沟通的双方并不存在上下级的领导关系，且部门之间经常存在的利益、责任、权力、人际关系等复杂因素， 因此，跨部门沟通让管理者和双方当事人或“望而生畏”或“避而不谈“或者干脆“和稀泥”。
跨部门常见的现状
1、两个部门在沟通上有障碍，沟通时带情绪;
2、双方不愿意承担工作，有推诿。
3、某一部门太强势，难以交流;
4、双方可能回避充分的项目沟通和交流;
......
《跨部门协作与沟通》的问题解决是以研讨会的形式，目前为数家公司的销售与生产两个关联部门以及客户服务和生产计划部门之间实现了高效沟通， 研讨会采用SPOT团队引导技术，通过团队对话的方式开展，一天左右的时间，引导大家深度沟通、对话，提高工作效能，顺利达成共同目标。
目标产出
一、部门协作研讨会核心流程（需求与给予）
1、团队接触与结识活动；
2、A团队阐述对 B团队的期望，B团队阐述对 A团队的期望；
3、两个团队分别澄清对对方团队的期望与需求；
4、B团队回应 A团队的期望，A团队回应 B团队的期望；
5、两个团队分别澄清对对方团队的回应与供给；
6、回顾两个团队达成的共识，畅谈新的发现；
7、针对两个团队的融合群策群力解决建议。
二、两矛盾部门间的极性管理研讨流程
以下是一个围绕极性管理地图进行部门/群体冲突讨论的结构设计，旨在帮助双方理解彼此的立场，找到共同点，并寻求解决方案：
一、 准备阶段
选择合适的极性: 确定两个部门/群体之间冲突的核心问题，并将其转化为两个对立的极性。例如：
部门A：追求效率，快速完成任务 VS 部门B：注重质量，确保产品完美
绘制极性管理地图: 绘制一个简单的极性管理地图，将两个极性分别放在地图的两端，并在中间留出空间用于记录讨论内容。
二、 讨论阶段
介绍立场: 每个部门/群体分别介绍自己的立场，解释为什么他们认为自己的极性更重要。识别积极影响: 双方共同讨论每个极性的积极影响，即每个极性带来的正面结果。识别负面影响: 双方共同讨论每个极性的负面影响，即每个极性带来的负面结果。
寻找平衡点: 双方共同寻找平衡点，即在两个极性之间找到一个折衷方案，既能满足双方的基本需求，又能避免极端化的负面影响。
制定行动方案: 双方共同制定行动方案，明确如何实现平衡点，并制定具体的措施和时间表。
三、 总结阶段
回顾讨论成果: 回顾讨论过程，总结双方达成共识的要点和需要进一步讨论的问题。
制定后续行动计划: 制定后续行动计划，明确下一步的行动方向和时间安排。
跨部门协同研讨常见的挑战：
围绕极性管理地图进行部门/跨部门冲突讨论，可能会遇到一些挑战，需要提前做好准备并采取应对措施以及不要有「一蹴而就」的心理准备，双方信任关系的建立是一个长期的过程。经过一两次的研讨能够看到更大的全景和开动自我反思或积极的换位思考，就是成功的开始！
1. 挑战：缺乏信任和沟通障碍
表现: 部门/群体之间可能存在长期积累的矛盾，缺乏信任，沟通不畅，导致难以坦诚地表达观点，甚至出现互相指责和攻击的情况。
2. 挑战：难以找到共同点
表现: 双方可能过于强调自己的立场，难以找到共同点，导致讨论陷入僵局。
3. 挑战：难以达成一致意见
表现: 双方可能在一些关键问题上存在分歧，难以达成一致意见，导致讨论无法取得实质性进展。
4. 挑战：缺乏执行力
表现: 即使双方达成了一致意见，也可能缺乏执行力，导致方案无法落地实施。
5. 挑战：缺乏持续性
表现: 双方可能在讨论结束后，又回到了原来的状态，导致冲突再次发生。
总之，围绕极性管理地图进行部门/群体冲突讨论，需要克服一些挑战，但只要做好准备，采取有效措施，就能帮助双方找到解决问题的方案，实现双赢。这方面我们有专业的研究和丰富的实战经验。
研讨会教练
实践案例
广州某质检单位实验室与客户服务之间的协作对话案例
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