摆好内部引导者的正确姿势

扎堆学习

在学习引导技术的圈内，相信有一部分朋友跟我一样是一名企业内部引导者，今天来跟大家聊聊作为一名企业内部引导者的感触和想法。这个思考的缘起是我在学习“引导力一阶课程”后，导师对我作业的一处批改，她的原话是：“你的角色是什么呢？作为内部引导者和外部引导者做的应该是不一样的。”这个问题一下激发了我的思考，的确，真的有点不一样，但这个“不一样”的感觉像雾里看花般的模糊不清，自己从来也没有想过。因此带着这个问题，我做了如下思考：

一、 对“不一样”的三点思考

1、身份的“不一样”

外部引导者是以外部专家身份为企业设计并实施工作坊，通过沟通、优化及确认工作坊目标和流程，实施并交付相应的产出的角色。因此，对企业方来说，外部引导者有较多的实践经验和理论基础，他们推介应用引导技术，从专业度上来讲，具有一定的信服力，大多数情况下企业是有意愿去尝试的。

   

那么，在企业工作的内部引导者是企业的雇员（目前大部分是培训工作/管理人员），雇员从一定意义上来讲，是承担并完成组织交付的工作职责，在企业内部仍是一个支持者或服务者的角色。那么，在目前引导在企业内还在蹒跚起步的情况下，推广应用引导技术的土壤尚不成熟的现状下，正确认识自己的内部引导者角色，摆正自己的位置，会非常有利于我们推动引导的应用。反之，如果内部引导者也像外部专家那样一昧地强调自己的“专家角色”说太多别人听不懂的 “专业术语”可能会在组织内部显得曲高和寡。因此，内部引导者在服务与支撑的角色中，我们以“润物无声”的方式去推动或许会更有效。

   

2、对组织熟悉度“不一样” 

   

实施工作坊中，除了了解具体的研讨目标、参与人员等显性的因素之外，组织文化、团队氛围、沟通风格、互动喜好等一些内隐因素，对实施引导有很关键的影响。比如一个参与形式的设计，针对不同的参与者职位，不同的业务线条、不同业态的参与者来说，收效都会有差异。

   

外部引导者可以通过多次的访谈调研收集信息，但在比较正式的访谈场合中，这些内隐信息收集的完整性，会受到访谈时间的长短，调研的问题类型或者受访者的个性特质所限。可见，组织中这些内隐因素的收集和了解，是我们内部引导者较外部引导者的优势所在，我们对组织的熟悉程度要多于外部引导者，内部引导者在企业中就有着十分独到的优势去把握这些关键因素，即便不是特别清楚，也可以有非常多的渠道去收集。

   

3、可利用资源的“不一样”

   

“独木难成林”，在如今的培训发展领域，不论是提升能力还是达成绩效，在提供解决方案时，仅仅一天培训或一次工作坊越来越不足以支撑实现从A点到B点的目标。那么，内部引导者就可以基于对需求发起的来龙去脉，了解到真正的痛点及挑战，运用系统的解决方案并利用企业内部资源推动落地。

    

因此，三个角度的问题需要内部引导者去思考：

1）引导工作坊应该如何有效且持续的发挥作用？针对于重大的业务情境课题，通过与需求方部门的沟通，共同探讨一个较为完整的问题解决思路，从而设计一系列的工作坊或许是理想方案。

2）引导可以跟哪些方法和技术一起配套使用？正如2个齿轮，其中一个转动是可以带动另一个吗？在企业中，行动学习、组织经验萃取、课程开发的众多项目中，引导工作坊是可以发挥作用的，当然这取决于为需求方解决什么问题； 

3）工作坊的产出如何落地或得以推广？就这一点，内部引导者可以利用“职务之便”继续与“客户”保持联系跟踪和收集反馈，同时，可以充分利用企业内部资源，把同类主题的研讨流程让其他企业复制进行推广。

   

摆正好角色之后，接下要思考的是，在具体的工作坊设计过程中，我们应该关注什么？ 

    

二、内部引导者应该关注什么？

    

不管是课程开发，还是需求分析，是项目设计还是做引导，企业内部培训者都在运用专业知识和工具为组织提供解决问题，但不同的工具或方法使得我们的角色还是略有不同。比如课程开发，是帮助组织提炼经验和方法论的技术，我们关注内容的提炼多于关注人（这里指的并非不关注，而是更偏重关注人的动机、团队的动态）。

而引导是激发团队成员群策群力提供建议和想法，为解决组织问题的共创过程，引导的特性决定了它关注人的因素势必多于关注内容（并非不关注），那么引导者与通常我们所扮演的培训专家的不同就在于，引导者更多需要关注人。

   

1、团队的动机和意愿。

    

在企业内部做引导，我们通常会遇到这种现象，企业培育引导的土壤尚不够成熟，参与者对工作坊的不熟悉，就我实践过的工作坊中，单独设计一个工作坊的为数不多，多数是结合一个培训项目中结合实施。放在项目开启的研讨往往被当成了项目启动的“热身破冰”，放在项目结尾的研讨也不幸沦为“结尾欢庆”，这是我们引导者不愿意看到的。从参与者角度来看，他/她从参加培训项目时间分配上来判断，研讨工作坊可能没有听课重要，从而参与动机不足，动机不足当然会影响参与意愿。

   

有时，即便是参与者准备好了要来参与研讨，过程中也会看到意愿不足的情况，分析其原因，一是因为习惯了听和接受信息，不愿意开口发言；二是引导工作坊跟平时开会形式不同，不习惯“没人拍板”的会议；三是怀疑说了有用吗？我想这是大部分参与者不想明确说出的“悄悄话”。再就拿组织中业务转型的话题来讲，转型是上层的“旨意”还是迫于市场的变化，对参与者解决问题的动力和期望的影响截然不同。

   

2、团队人员及动态变化。

   

即便这样，企业内还是会有一些需要单独设计工作坊的，比如说到了时间节点，半年度工作会议、年终总结会需要对组织的重大议题做研讨；从解决问题维度，因业绩不佳、能力欠缺、市场变化等；层面再高点，如组织战略、架构调整、资源配置发生变化，都会组织研讨来群策群力。在设计这样的引导中，对团队的人员及动态把握很关键。

   

首先，厘清工作坊项目中的相关利益人，需求公司的HR、HR老板、业务副总、总经理，他们之间到底誰最关心这个工作坊，谁最能影响而又被这个工作坊的产出所影响，决定了关键的发起人是谁。（关于这个主题探讨，在我的《一个案例引发的PMP学习》文章中已有具体谈到，此处不过多探讨）

   

其次，组织内有些问题的产生可能已经不是一天两天的了，团队成员从知悉这个问题的发生至今，他们是如何看待这个问题的？有没有思考过解决的途径？如果思考过有无实践？实践的效果如何？

   

最后，整个团队在面临这个问题的这段时间内，他们情绪上经历过什么样的变化？有哪些高峰或低潮体验吗？对解决这个问题抱何种期望？期望程度多少？

3、团队成员之间的互动

   

1）从日常互动切入：参与工作坊的团队成员平时日常工作中互动的形式是什么样的？团队平时在一起办公吗？他们之间互动频率的高低？平时沟通的大多是什么问题？从互动的团队在遇到挑战时或是收获成果时，是通过什么方式来沟通或庆祝的？

  

2）从会议的场景切入时，需要了解团队开会做决策时团队的参与程度有多少？管理层对接受下属不同意见时表现的开放度如何？团队成员在会议中表现如何，是习惯于担责协同？还是推诿？

   

3）从成员个体特征切入时，成员的年龄结构、知识构成、从事的工作内容、接触的外部客户等方面，可以把握成员对互动形式的喜好。在企业内部工作的引导者还可以通过平时与同事们的接触了解大家的互动风格。

在引导技术日益发展的今天，企业内部引导者在推广落地中承担着不可小觑的使命，我们是组织发展与解决方案的架构者和咨询师，我们更了解企业内隐的文化及氛围，正确认识我们的角色有助于更有效地发挥我们的价值。

当然内部引导者与外部引导者相比也有很多劣势，比如企业内的专业声誉没有外部引导者这么高，需要具备耐心去培育市场的“知名度”；企业对成果的产出期望不如外部引导者来得高，很多想法付诸实践的机率较低，同时会导致工作标准的下降；在企业中因为是内部项目，往往有时会因为各种因素打断干扰项目的实施。

即便如此，我还是看到了一个硬币的两面性，不论是内部或外部引导者，在共同推动引导技术的历程中，我们承担着一个共同的任务，那就是助力组织发展达成目标，这个任务始终像个不停变换节奏的节拍器，不断在提醒我们调整步伐，转换思维和观念，别忘了不断摆正自己的姿势。